Most people accept that having a to-do list helps us to stay focused and motivated at work. Ticking an item off the list, or even getting the whole thing cleared, makes us feel good, and so we’re more likely to get things done. So we’ll want to do more. So we’ll be more productive. But what if instead of increasing our productivity, our to-do list is making it worse?
É importante entender como a motivação funciona. Nossos cérebros têm bilhões de conexões entre as células nervosas. Quando aprendemos algo novo, geralmente se conecta às coisas que já sabemos. É por isso que é difícil lembrar fatos aleatórios - se eles não estão relacionados a coisas, já sabemos que a conexão será fraca. Repetir que a experiência de aprendizado fortalece o link - pense em praticar um instrumento musical ou revisar para um exame. Além disso, quando fazemos algo e recebemos uma recompensa, isso faz uma conexão; Se recebermos uma recompensa toda vez que fazemos a mesma coisa, o vínculo ficará mais forte. Essa recompensa pode estar recebendo um salário ou elogio ou simplesmente a satisfação de marcar algo de uma lista. Portanto, é possível definir a motivação simplesmente como uma conexão em nosso cérebro entre atividade e recompensa. Mas na verdade não é tão simples. Há uma diferença crucial entre resultado e processo. Um resultado pode ser definido como o que obtemos no final, seja uma cozinha arrumada ou uma peça completa. As listas de tarefas são construídas em torno dos resultados. Podemos definir o processo como a tarefa real, como limpar a cozinha ou escrever um relatório. A recompensa está associada a não executar a tarefa, mas a fazê -la. Nosso cérebro está ligando a recompensa ao trabalho final. Em outras palavras, na verdade, somos motivados por não fazer algo, mas por não ter mais tempo. Imagine que decidimos começar a correr porque queremos ficar em forma. Com nossa motivação com base no resultado (fitness) e não no processo (em execução), compramos um par de tênis de corrida e partimos. Sem surpresa, a primeira vez que fazemos, é um trabalho árduo. Estamos cansados e suados e nossas pernas doem. Mas dissemos a nós mesmos que vamos correr uma milha, então concluímos (resultado novamente). Depois de conseguirmos 1 milha, procuraremos 3 km e depois nos acumularemos até alcançarmos 5 milhas. Esse é um exemplo perfeito de um plano para aumentar a produtividade. Mas acaba sendo difícil. Por que? Porque chegar ao final de 5 milhas não é muito melhor do que chegar ao final de 1 milha; Certamente não é cinco vezes melhor. Como estamos focados no resultado (chegando ao ponto em que podemos parar de correr), é difícil ver por que devemos trabalhar muito mais para obter o mesmo resultado.
This theory supports using a to-do list for motivation – we associate the task with getting a reward. But actually it’s not that simple. There’s a crucial difference between outcome and process. An outcome can be defined as what we get at the end, whether that’s a tidy kitchen or a completed piece of writing. To-do lists get built around outcomes. We can define the process as the actual task, such as cleaning the kitchen or writing a report. The reward is associated not with doing the task but with getting it done. Our brain is linking the reward to the finished job. In other words, we’re actually motivated not by doing something but by not having to it any longer.
This is bad news if we want to increase productivity. Imagine we’ve decided to take up running because we want to get fit. With our motivation based on the outcome (fitness) rather than the process (running), we buy ourselves a pair of running shoes and set off. Unsurprisingly, the first time we do it, it’s hard work. We’re tired and sweaty and our legs hurt. But we’ve told ourselves we’re going to run a mile, so we complete it (outcome again). Once we’ve managed 1 mile, we’ll aim for 2 miles, and then build up until we can achieve 5 miles. That’s a perfect example of a plan to increase productivity. But it turns out to be hard. Why? Because getting to the end of 5 miles isn’t much better than getting to the end of 1 mile; it’s certainly not five times better. Because we’re focused on the outcome (getting to the point where we can stop running), it’s hard to see why we should work so much harder to get the same result.
Em termos de trabalho, isso é pré-entediante, quando as pessoas aparecem para o horário contratado e fazem o mínimo absoluto necessário. Eles pretendem chegar ao final de sua mudança, então por que eles fariam mais do que o necessário para passar o dia sem serem demitidos? A maioria faz porque eles gostam. Sim, eles se sentem motivados pelos resultados (perdendo peso, tendo mais energia, sendo capaz de dizer às pessoas que administram uma maratona), mas provavelmente não continuarão fazendo mais, a menos que também sejam motivadas pelo processo. O resultado por si só não é suficiente para impulsionar a produtividade. Se amamos o que fazemos, nem parece um trabalho duro. Nossa motivação está totalmente relacionada ao processo. Quando as pessoas são voluntárias, é porque elas têm uma sensação de satisfação com o que estão fazendo. Novamente, essa é a motivação ligada ao processo; Os voluntários, por definição, estão fazendo mais do que precisam. Este é o oposto absoluto de uma mentalidade da lista de tarefas, que não leva em consideração se gostarmos do que estamos fazendo, apenas que precisamos fazê-lo.
Why would someone put time and effort into running, gradually increasing the distance they run, until one day they can complete a marathon? Most do because they enjoy it. Yes, they feel motivated by the outcomes (losing weight, having more energy, being able to tell people they’ve run a marathon), but they probably won’t keep on doing more unless they’re also motivated by the process. The outcome alone isn’t enough to drive productivity.
We already know that if we enjoy our jobs, we want to do more and we want to do better. If we love what we do, it doesn’t even feel like hard work. Our motivation is entirely related to process. When people volunteer, it’s because they get a sense of satisfaction from what they’re doing. Again, that’s motivation linked to process; volunteers, by definition, are doing more than they have to. This is the absolute opposite of a to-do list mentality, which doesn’t take any account of whether we enjoy what we’re doing, only that we need to get it done.
Existe uma alternativa? Não precisamos desistir completamente de nossa lista de tarefas; Uma lista de verificação é uma ferramenta valiosa para garantir que não esquecemos as coisas. Mas pense também em resultados qualitativos. Recompensar -nos por fazer algo bem, em vez de apenas fazê -lo, ajuda nosso cérebro a fazer conexões que se linkam para realizar uma tarefa, em vez de simplesmente terminar. Se escrevermos o que gostamos em nossos empregos, podemos decidir quais coisas são processos e quais são o resultado. Se nossos resultados superarem os processos, precisamos gastar algum tempo trabalhando como podemos mudar isso. O foco em conseguir tarefas marcadas nos motiva a terminar os empregos, em vez de obter satisfação por realmente fazê -las. Isso leva a uma mentalidade de simplesmente passar por um turno ou uma semana de trabalho e causa o pré-enterismo e a falta de produtividade.
To-do lists are useful to help us remember things, but they’re not good for productivity. Focusing on getting tasks ticked off motivates us to finish jobs rather than to get satisfaction from actually doing them. That leads to a mindset of simply getting through a shift or a working week and causes pre-senteeism and lack of productivity.
Take some of the pressure off
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